412.図解 事業戦略策定 28

2019年5月10日

戦略論の第14回は『イノベーションのジレンマ』です。

この『イノベーションのジレンマ』は製造企業経営者にはもちろんのこと、食品・飲食など含め、ものづくり系の企業経営者には、

是非、学んでいただきたい戦略理論の一つです。

 

■イノベーションのジレンマ -リーダー企業の凋落は避けられないのか

『イノベーションのジレンマ』は、ハーバードビジネススクールのクリスチャンセン教授による『強み伝い経営』に警鐘を鳴らした

経営理論です。

クリスチャンセンは、どの企業も正しく行動するがために、やがては市場のリーダシップ性を奪われてしまうといいます。

そういえばあのコダック社も、「フィルム技術を改善する」という正しい行動に終始したために、デジタルカメラ化の波に

乗り遅れ、2012年1月に米連保破産法の適用を受けてしまいました。

 

1 持続的イノベーションと破壊的イノベーション

クリスチャンセンは、イノベーションは二つに分けられると言っています。

ひとつは「持続的」なものであり、もうひとつは「根本的、破壊的」なイノベーションです。

(1)持続的イノベーションとは

『持続的イノベーション』とは、既存製品サービスの性能などを継続的に高める技術革新のことを指します。

一般の企業は、自社の強みである主要製品やサービスの性能・機能を引き上げるために、惜しみなく努力をします。

社員も主要製品を改善することは大きな評価となりますので、能動的に頑張ります。

いわゆる『強み伝いの経営』に、自ずと力を入れてしまうということです。

(2)破壊的イノベーションとは

一方『破壊的イノベーション』とは、大変重要な既存ヘビーユーザーではなく、ほんの一部の新しいユーザー(オーバースペック

ユーザー)に評価されることから始まる技術革新をいいます。

したがって社内では、本流ではなく亜流となりますので、会社も社員もあまり力が入りません。

しかし、いま当たり前に使われているパソコンは、メインフレーマーであるヘビーユーザーの使用から始まったのではなく、

ホビーユーザーが受け入れたことから始まったことは記憶しておくべきことです。

 

2 破壊的イノベーションがリーダー企業の交代をもたらす

企業は既存主要ユーザー層に対する『持続的イノベーション』を進行させなくてはならず、また社内の多くの人も、日の当たる

『持続的イノベーション』に従事することを志向するので、日が当っていない『破壊的イノベーション』に従事することを希望する

人はあまりいません。 したがって、企業は自ずと『強み伝いの経営』をしていくことになります。

すると、どうなっていくのでしょうか?

そうです、企業の硬直化や保守化が始まり出し、『破壊的イノベーション』がリーダー企業の交代をもたらすことになるのです。

『破壊的イノベーション』は、一部のユーザーだけに受け入れられるところから静かに進行し、始まるのです。

 

3 リーダー企業にとっての「破壊的イノベーション」の脅威

このように『破壊的イノベーション』はリーダー企業が知らないうちに始まっています。

コダックしかり、一時のIBMもしかり、そして台湾・鴻海に買収されたシャープもしかりです。

この『破壊的イノベーション』には、2通りあるといわれています。

(1)ローエンド型 破壊的イノベーション

『ローエンド型 破壊的イノベーション』とは、オーバースペック顧客を対象に起こります。

オーバースペック顧客とは、使えきれない顧客です。

リモコンやスマートフォンあるいは高級家電製品などに見られる顧客です。

多くの顧客ニーズに応えようとするにあまり、一人一人のユーザーからみれば、なんと使わない機能が多いことか!

それで高いお金を支払っています。

そこで『ローエンド型 破壊的イノベーション』は、従来品より性能などが低くて、低価格な製品サービスで参入することを指す

わけです。

(2)新市場型 破壊的イノベーション

『新市場型 破壊的イノベーション』とは、従来の製品サービスにはない性能などを提供し、新たな需要を作り出すイノベーション

をいいます。

(3)破壊的イノベーションが成立する条件・特徴

では、これら『破壊的イノベーション』が成立する条件・特徴にはどのようなものがあるのでしょうか。

それは・・

 ①ニーズはあるが、スキルやお金がない顧客市場がある。

 ②このような顧客は従来品と比較しないため、従来品ほど性能が良くなくとも購入する。

 ③だれにでも使える。

 ④新しい流通経路や利用シュチュエーションを創造する。     などあげられます。

たとえば、最近注目されるものに『クラウドコンピューティング』があります。

もうサーバーを自社で持つ必要はなく、驚くほどの低価格で利用できます。

また、パソコンのスペックさえそこそこあれば、快適でもあります。

さらにメーカーや量販店経由ではなく、インターネット経由で利用ができます。

ただ、だれにでも使えるかというところに少々ネックがありますが、『新市場型 破壊的イノベーション』として成長していく

可能性は十分あります。

 

4 破壊的イノベーションは別組織で追求する

クリスチャンセンは、最後に、この『破壊的イノベーション』の追求の仕方について言及しています。

それは、「企業には不均等な意欲があるので、破壊的イノベーションは別組織で追求すべきだ」といっています。

多くの企業は『持続的イノベーション』と『破壊的イノベーション』を同じ組織の中で追求しようとしがちです。

それが失敗の原因だと、言っています。

なぜなら、『持続的イノベーション』は組織にとって花形ですが、『破壊的イノベーション』はまだその時点では日陰の組織である

からです。

したがって「『破壊的イノベーション』を妨げることになる」とクリスチャンセンは言っています。

 

 

『イノベーションのジレンマ』は、あまり馴染みのない経営理論かと思います。

しかし、私たちが犯しがちな「強み伝いの経営」に対して、強い警鐘を鳴らしています。

強み伝いの経営をしている以上は、いずれ、市場から退場する日が来るということです。

冷静に考えればそれはその通りで、時間が経てば明白です。

未だ「戦後直後の経営でよい」と思われている経営者は少なくはずです。

しかし、現在にあまり問題なく生きていると、そのことを自覚し、微かに起こっている変化に対して『破壊的イノベーション』に

取り掛かることはなかなかできないものです。

『コアコンピタンス・マネジメント』でも、「過去を忘れる」というフレーズがありましたが、常に革新し永続的に続く企業経営

目指したいものです。

 

 

戦略を考えるにあたって重要なことは、『思い込み』なるものを打ち破ることです。

私たちは思いのほか、思い込みに囚われて、生活や仕事をしています。

その結果が「いま」であることを忘れてはいけないと思います。

違う結果を得たいと思うのであれば、『思い込み』を打ち破るしかありません。