416.図解 事業戦略策定 32

2019年6月7日

事業戦略策定第３２回は『組織分析のためのフレームワーク７Ｓ』です。

この考え方は組織改革を行う上で、是非とも知っておきたい理論です。

事業戦略策定３０の「ハーズバーグの要因理論」ととともに知識として知っておくと、貴社の人事戦略に大きな成功をもたらすかも

わかりません。

『組織分析フレームワーク７Ｓ（Seven S Model）』とは、マッキンゼーが開発した企業の組織フレームワークです。

組織構築を考えていくうえで必要な７つの要素（経営資源）を提言しており、ハードのＳとソフトのＳに分けられるといいます。

事業を遂行していくうえにあたって、どうしても組織変更しなければならない時期が、どの企業にもあります。

組織は戦略に従わなくてはなりませんが、しかしその組織改革には難しさが伴います。

そんなときに参考になるが、この『組織分析フレームワーク７Ｓ』です。

困難な組織改革と安易な組織改革を事前に知って組織改革に取り掛かるのと、そうではなく、ただやみくも取り掛かるのでは

大きな違いがあります。あまり難しく、また大層に捉えずに、その考え方を理解しましょう。

１　組織分析のフレームワーク『７Ｓ』とは

会社の経営組織は、７つの項目から成っていると考えます。

（１）共通の価値観や理念（Shared values）

いわゆる『企業理念』のことですが、長年事業を続けて来て、育まれてきたオーナー経営者が持っている「無意識の価値観」です。

技術系やものづくり系の企業には培われることが、特に多いといわれます。

例えば「いいものを作ることだけが、われわれの仕事だ」とか、鉄道会社であれば「安全運行さえしていればいい」というような

暗黙の価値観のことです。

競争に勝つ組織にするためには、「ただいいものを作ればそれでよい」という会社の一方的な身勝手な製品志向の考え方ではなく、

市場志向・顧客志向の価値観や理念を持つ必要があります。

過去、多くの企業が「製品志向」だけの価値観を持ってしまったために、失敗していることを知るべきです。

（２）経営スタイルや組織風土（Style）

知らず知らずのうちに縛られている『暗黙知』であり、「出る杭は打たれる」組織では今や競争に勝つことは難しくなっています。

このような企業はオーナー経営系の企業に多いといわれますが、あまりにもオーナーの成功体験が強烈な場合、

言いたいことも言えず、ものを言うこと自体が逆らっているように取られ、結果的にオーナーの器以上には伸びなくなります。

（このような企業はホントに多いです！）

さらに、オーナー自身が「私の会社は何でもモノがいえる風通しのよい組織だ」と思っている場合には、さらに問題を難しくして

います。社員というのは、雇用者であるオーナーに対しては、必ず『遠慮』というものがあることを知ることが重要です。

そのうえで競争に勝つ組織にするためには、常にこれまでのことを「良しとしない」批判的な思考、クリティカルシンキングが

大事です。

現代でも、多くの企業がこのような失敗を繰り返していますので、このことは、ぜひ、学んでおきたいところです。

（３）人材（Staff）

人材は、基本的に社内の中にしか、いません。だから、人材育成が大切なのです。

たとえヘッドハンティングをしても、自社の中でその人材を活かすことは至難の業です。

（私どもも数多くの事例を見てきましたが、９割程度の確率で失敗されています。）

では、それは何故なのでしょうか？

その理由は至ってシンプルです。

それは、その人材がそれまでいた組織と、ヘッドハンティングされた現在の組織とは、違うからです。

だから、以前の手法（成功体験）をもって変革しようとしても、今度の会社の人はついて来ません。

競争に勝つ組織にするためには、だから自前の人材を育成することが大切なのです。

しかし多くの企業では、「うちでは人材育成なんかできないよ」と思い込んでいる企業が数多くあるようです。

（４）能力（Skills）

ヒトの能力、たとえば営業力であったり、技術力であったり、マーケティング力などは、一朝一夕には変わりません。

たとえ新しい手法や他社で成功した手法を導入したとしても、その他社と自社ではすべての条件が違うので、成功しません。

だから競争に勝つ組織にするためには、「担雪埋井」他社の事例を見本にするとしても、自社に合った手法に直して継続させる

ことが大切です。（それを人は「進化」といいます。）

（５）社内の仕組み（Systems）

社内システムを変更することは、カンタンにできます。たとえば評価システムや会計制度などは、変更すれば何とかなります。

しかし、システムも「人によるシステム」（特に報告などの情報の流れ）であれば、変更することは容易ではありません。

最近では、ＲＰＡ（Robotic Process Automation）の導入も増えて来ていますが、なかなかうまくいきません。

何故でしょうか？

それは、社内の仕組みとは、ヒトで成り立っているからです。このことをよく認識すべきだと思います。

したがって、競争に勝つ組織にするためには、内部統制など、ヒトの行動を担保する仕組みを同時に考える必要があります。

（６）組織構造（Structure）

組織構造とは、組織体系などの変更のことを指しますが、変更さえすればなんとか機能しますので、比較的しやすいといえます。

ただ、「指揮命令系統」と「責任の所在」を明確にすることが、競争に勝つためには好ましいと思われます。

つまり、「ボスは一人」という組織図と「責任と権限」とのセットがポイントです。

（７）戦略（Strategy）

戦略とは、会社が社会の中での競争に勝っていくための方策です。

戦略を立案することは難しいともいえますが、決定さえすれば、比較的周知徹底することはたやすいと思われます。

しかし、その絞り込みと実行は大変難しいものです。そのためには、オーナー経営者の「真剣さ」と「本気度」が重要です。

競争に勝つ組織にするためには、あれもこれもという総花的ではなく、経営者の選択と集中、そして真にやり遂げるという想いが

重要です。

２　ハードの「Ｓ」とソフトの「Ｓ」

ハードのＳとは、「戦略」・「組織構造」・「社内の仕組み」の３つのＳをいいます。

ソフトのＳとは、「共通の価値観や理念」・「経営スタイルや組織風土」・「人材」・「能力」の４つＳをいいます。

大切なことは、「ハードのＳ」は、努力によって比較的短期間に変えていくことが可能ですが、

「ソフトのＳ」はそうではないということです。

つまり、「仕組みは簡単に変えられても、人を変えるのは難しい」ということです。

そこで、次のことを押さえておくと、比較的、組織改善はうまく行くといわれています。

３　７Ｓのポイント

（１）共通の価値観や理念　Shared values　　　→製品や価格中心から、市場や顧客中心に考えをシフトさせる。

（２）経営スタイルや組織風土　Style　　　　　  →社内事情より顧客を起点とした行動規範にする。

（３）人材　Staff　　                                     →ただ売るだけの人材から、継続的に売れる人材に育成する。

（４）能力　Skills　　　　　　　　　　　　　　 →コスト管理能力からマーケティング能力を重視する。

（５）社内の仕組み　Systems　                　　→管理・年功序列から権限委譲と自ら考える人材を評価する。

（６）組織構造　Structure　　　                    →縦割り組織から顧客横断型組織へ組織変更させる。

（７）戦略　Strategy　　　                           →製品志向から市場志向やマーケティング志向に切り替える。

戦略とは、「競争優位」を常に保つための方策です。その戦略に、組織を最適化させる必要があります。

「こんなこと、うちの会社では」と自己限定をせずに、一度、大会社の社長にでもなった気分で、この『組織分析フレームワーク

７Ｓ』で自社を考えられたらいかがでしょうか。

優れた企業は、これら７つの要素を互いに補完しあい、強め合いながら戦略を実行しているといわれています。

私たちも怯まず、そんな意識を持って戦略を遂行し始めてみましょう。

時代の進展とともに社会は複雑化しており、中小企業もこれからはマーケティング戦略をもって挑むことが大切です。

ぜひ、自分なりにマーケティング戦略を経営に活かすという覚悟と意欲が大切だと思います。

常に革新し、永続的に続く企業経営を目指したいものです。

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戦略を考えるにあたって重要なことは『思い込み』なるものを打ち破ることです。

私たちは思いのほか、思い込みに囚われて、生活や仕事をしています。

その結果が「いま」であることを忘れてはいけないと思います。

違う結果を得たいと思うのであれば、『思い込み』を打ち破るしかありません。

インプルーブ研究所は、ＩＴウェブサイトとマーケティングおよび経営会計で貴社の発展に尽力します。

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