643.経営状況チェック 直接原価計算書

2024年1月19日

商売や事業とは、仕入をして、付加価値をつけ、付加価値と仕入の差額を「儲け」として得る仕組みである。

商売・事業とは付加価値と仕入の差額を儲けとして得る仕組みである！

たとえば・・

小売業であれば、商品を仕入れ、顧客の購買意欲を高める見せ方や接客・サービスなどを『付加価値』として販売する。

飲食業であれば、食料を仕入れ、顧客が満足する料理と雰囲気やサービスなどを『付加価値』として料理を提供する。

製造業であれば、原材料を仕入れ、加工して顧客が欲する魅力に仕上げて『付加価値』として製品を販売する。

卸売業であれば、品揃えや販売数量や価格などを工夫して『付加価値』として事業者に販売する。

あるゆる商売や事業は、元々あった価値に有形無形の『付加価値』を加えて販売するものである。

そしてその売価から仕入を差し引きしたものが「粗利益」となり、それが事業の『付加価値額』である。

粗利益とは企業の付加価値額である！

その粗利益から人件費・加工賃・経費などを引いたものが、『最終利益』になるという、実にシンプルな構造が商売・事業である。

その『付加価値額』がかかった費用より低ければ「赤字」となり、高ければ「黒字」となって、その積み重ねが事業の成長や衰退に

結びつく。

つまり「損益」は、付加価値額と仕入・人件費・その他経費のバランスによって、黒字にも赤字にもなるのだ。

したがって、常に損益をマネジメントし、黒字にしていくことが『経営』となる。

赤字・黒字は「付加価値額」と「かかった費用」のバランスの結果！

そこに着目して作成する損益計算書のことを、『直接原価損益計算書』という。

『直接原価損益計算書』は、もっともポピュラーな管理会計のひとつである。

１　変動費・固定費を理解する

そこで、直接的な原価要素を『変動費』と呼び、それ以外ものを『固定費』として捉えて、『直接原価損益計算書』を作成する。

『変動費』とは、一般的には商品仕入と材料費が該当するが、あとそれぞれの事業の特性によって加わるものがある。

変動費の特徴は「売上高の増減に比例する」こと！

商品仕入と材料費以外に加えるべきものがあるのかないのか、それは各企業での決めごとだ。

一方、『固定費』とは、変動費以外のものをいうが、大きくは人件費とそれ以外のその他固定費に分けられる。

分けることで、分配や経費の問題がハッキリと浮かび上がってくる。

固定費の特徴は極論すれば「売上がなくとも一定数量発生する」こと！

そのように通常の損益計算書を組み替えると『直接原価損益計算書』になり、おおよそ次のような形になる。

　　①売上高

　　　△変動費　　　　　　　　＊直接原価ともいう。

　　②粗利益　　　　　　　　　＊限界利益ともいう。

　　　△人件費　　　　

　　③処分可能利益　　　　　　＊ほかの言い方でも良い。

　　　　△その他固定費

　　④営業利益

　　　　±営業外損益　

　　⑤経常利益

このように組み替えることによって、商売・事業の問題点が、粗利益にあるのか、処分可能利益にあるのか、営業利益にあるのか、

経常利益にあるのか、ハッキリ捉えられて、その対策も的を得た明確なものになる。

直接原価損益計算書によって問題がハッキリわかり、対策も的を得たシャープなものになる！

しかし、直接原価損益計算書による「営業利益」と「経常利益」は、税務上の損益計算書とは一致しない。

なぜか？

それは、直接原価損益計算書は『期間損益計算』だからだ。

２　期間損益計算

『期間損益計算』とは、その期間の売上高とその期間の仕入高と費用で計算するという意味である。

したがって、在庫は考えない。

仕入したものは全額原価となる！　それが『直接原価損益計算書』

前回のコラムでも説明したとおり、通常の損益計算書の原価には売上げたものの分しか、計上されていない。

売上げていないものの原価（仕入）は『棚卸資産』として繰り越され、その期の損益計算からは除外するルールになっている。

だから思った以上に『利益』が出ることがある。

また現実は、仕入したものはすべて代金を支払うが、入金は売ったものしか入って来ない。

だから、おカネはないのに、「なぜ儲けがあることになる？」という感覚になる。

しかし、この『直接原価損益計算書』ではその期に仕入したものはすべて原価して取り扱うので、肌感覚とマッチしたものになる。

しかしならが『直接原価損益計算書』では、税務用の決算書を作ることはできない。

だから「管理会計」と呼ばれる。

３　直接原価損益計算書のチカラ

そうすることでこの『直接原価損益計算書』には、さまざまな経営に必要な情報が得られるというチカラを持つことになる。

その「直接原価損益計算書のチカラ」のことを『損益分岐点分析』という。

どんなチカラがあるかについては、次で説明する。

直接原価損益計算書のチカラは『損益分岐点分析』だ！

４　損益分岐点分析

（１）損益分岐点分析の記号を覚える

まず、損益分岐点分析を理解しやすくするために、損益分岐点分析の「記号」を覚えよう。

　①売上高は　　　「ＰＱ」（Price×Quantity）　　  と表す。

　②変動費は　　　「Ｖ」（Variable costs）　　　　 と表す。

　③変動費比率は　「ｖ」（Ｖ÷ＰＱ）　　　　　　　　と表す。　　　　←これも重要な損益分岐点分析のひとつ。

　④粗利益は　　　「M」（Margin）　　　　　　　　 と表す。

　⑤粗利益率は　　「m」（M÷ＰＱ）　　　　　　　　と表す。　　　　←これも重要な損益分岐点分析のひとつ。

　⑥固定費は　　　「F」（Fixed costs）　　　　　　 と表す。

　⑦損益分岐点は　「ＢＥＰ」（Break Even Point）　と表す。

これだけを覚えれば、自社の損益分岐点分析がかんたんに理解できる。

（２）損益分岐点売上高（BEP PQ）

損益分岐点売上高とは、損と益が分岐する売上高のことで、収支トントン、儲けゼロの売上高のことだ。

「儲けゼロ」ということは、粗利益と固定費が同額、同じというだ。

つまり、「ｍＰＱ（Ｍ）＝Ｆ」であり、したがって「ＰＱ＝Ｆ÷ｍ」で、損益分岐点売上高が求められる。

例えば、固定費が20,000千円、粗利益率50％であれば、「20,000千円÷50％」で、損益分岐点売上高は40,000千円となる。

損益分岐点売上高が低ければ低いほど、利益が出やすい営業体質と言える！

（３）損益分岐点（BEP）比率

損益分岐点比率とは、売上高に対する損益分岐点売上高の割合だ。

つまり、「ＢＥＰ ＰＱ÷ＰＱ×100」で、損益分岐点が求められる。

上記の場合で、実際の売上高が50,000千円だったなら、「40,000千円÷50,000千円×100」で、損益分岐点は80％となる。

損益分岐点比率が低ければ低いほど、利益体質が良い！

（３）経営安全率

経営安全率とは、どのくらい売上高が減少しても「赤字経営」にならないかを表す。

経営安全率は低いほど赤字経営になりにくくなるので、低いほど良いことになる。

経営安全率は「100％－ＢＥＰ比率」で求められる。

上記の場合では、「100％ー80％」だから、経営安全率は20％となる。

つまり、上記の場合であれば、あと20％売上高が落ちても赤字経営にはならないことを示す。

もし20％売上高が落ちたなら、「50,000千円×20％」で10,000千円売上高が落ちることになるので、

現在50,000千円だから10,000千円落ちても売上高は40,000千円になるので、つまり損益分岐点売上高は確保されている。

通常、この経営安全率は、他社や優良企業がどうのこうのではなく、『50％』を目指して自社の安全性を高めるものである。

経営安全率は低ければ低いほど、経営の安定性は高い！

（４）労働分配率

労働分配率とは、粗利益の何パーセントを人件費に回しているかを示す。

労働分配率は「人件費（給与賞与＋役員報酬＋法定福利費）÷粗利益×100」求められる。

上記の場合、年間人件費総額が20,000千円ならば、粗利益は30,000千円だったので、「20,000千円÷30,000千円×100」で

労働分配率は66.7％となる。

「労働分配率は低く、給料は高く」というのが理想ではあるが、昨今の社会情勢から言えば、いかに従業員給料・賞与を高めるかが

求められている。

その意味からいえば、総額だけで労働分配率を求めることは古く、従業員労働分配率と役員労働分配率も管理しなければならない。

労働分配率は従業員と役員に分けて見ることが「現代のトレンド」だ！

（５）必要売上高の試算（必要売上高シミュレーション）

経営の現場では、いろいろな時期に必要売上高を試算することが求められる。

そんなときに、この損益分岐点分析は威力を発揮する。

例えば、決算月近くになって、次期の必要売上高をシミュレーションしたい場合を想定しよう。

　手順1：来期の必要利益を試算する。

　　　　来期の必要利益は、内部留保金と借入返済額から考える。

　　　　さらに内部留保金に税金がかかるのでそのことも考慮する必要がある。

　　　　だいたい税金の負担率（実効税率）を考慮して内部留保金を考えれば良いと思われる。

　　　　現在の実効税率はだいたい30％程度と考えられる。

　　　　来期の必要利益の計算式＝目標内部留保金÷（100％－30％）＋借入返済額

　　　　※細かく言えば、減価償却費が減算できるが、それは余裕として考えれば良いのではないかと思う。

　手順２：来期の必要固定費を考える。

　　　　来期の固定費は昇給見込の人件費と今期の実績額から試算する。

　　　　来期の必要固定費の計算式＝来期の予定人件費＋予定その他の固定費

　手順３：来期の目標粗利益率を考える。

　　　　今期の粗利益率をもとに、来期目標とする粗利益率を考える。

　手順４：来期の必要売上高の試算（必要売上高シミュレーション）

　　　　ここまでの材料が揃えれば、来期の必要売上高が試算できる。

　　　　来期の必要売上高の計算式＝（必要利益＋必要固定費）÷目標粗利益率

これで、次期の必要売上高がシミュレーションできる。

なお、同じような考え方で、期末までの必要売上高とか、さまざまなシチュエーションの必要売上高が計算できる。

この『直接原価損益計算書』で月々の損益管理を行い、問題点を是正していく姿勢を続ければ、

必ずあなたの事業も超優良になっていくことが出来る！