468.自社の環境分析方法 SWOT分析

2020年6月14日

さて、5月25日に全国のコロナ感染緊急事態宣言が解除され、東京でも6月12日から東京アラートも解除され、ロードマップも

ステップ3に移行した。

まだ気を緩めることはできないが、これからのコロナ感染拡大第2波・第3波に備えて、経営も早急に立て直さなければならない。

そこで今回から、そのための経営環境分析と戦略・戦術の立て直しについて特集する。

その第1回目は『SWOT』だ。

経営環境分析手法『SWOT』とは

経営環境の『好機』と『脅威』を、自社の『強み』と『弱み』を活かして、戦略の最適化を探る手法だ。

 

1 そのために最初にSWOTによる環境分析を行う

SとWとは『内部分析』だ。

  S:ストロング     自社の強みとは何か?

  W:ウイークネス    自社の弱みとは何か?

OTとは、『外部分析』だ。

  O:オポチュニティ   これから訪れる自社にとっての好機とは?

  T:スレッド      これから訪れる自社にとっての脅威とは?

ここで大事なことは、その因子はいろいろ上げられるかもわからないが、戦略の明確さを担保するためにも、それぞれ3点ほどに

絞り切るということだ。

 

2 戦略を練る

SWOTによる経営環境分析ができたならば、その次は最適な経営戦略を練ることだ。そのことを「SWOTマトリクス」と呼ぶ。

SWOTマトリクスは、次の4方向で考える。

  ①機会(好機)を自社の強みによってとらえる戦略 👉OS戦略

  ②機会(好機)で自社の弱みを解消する戦略    👉OW戦略

  ③脅威を自社の強みで最小化する戦略       👉TS戦略

  ④脅威と自社の弱みによる悪影響を避ける戦略   👉TW戦略

この4方向から戦略を考え、やはり最終的に、3つ程度に絞り込むことが必要だ。

 

3 戦術を考える

戦略はまだ「お題目」といえる。これを行動レベルに掘り下げるには『戦術』が必要だ。

戦術とは具体策であり、「どうやって戦略を実行するか」ということだ。

 

4 ノート

1.SWOTは内部と外部の分析にわけて自社の経営環境をまとめる手法だ

経営環境を分析する手法としては、「組織分析」「経験曲線効果分析」「PPM分析」「ライフサイクル分析」「財務分析」「情報

装備分析」「PEST分析」「5フォース分析」「パレート分析」など数々あるが、「SWOT」はそれらをまとめる手法としても

位置付けることができる。

つまり、さまざまな手法で分析した結果を、強み・弱み・機会・脅威のカテゴリに分類し、漏れることなく自社の経営環境を捉える

ことができる。

最初からSWOTをしてもいいわけだが、なかなか自社の経営環境を振り返る機会はそうそうないと思われるので、ときには上記の

ように漏れることなく「SWOT分析」をしてもいいのではないかと思われる。

 

2.マトリクス思考で『戦略』を考える

 ①機会(好機)を自社の強みによってとらえる戦略

  外部のさまざまな機会(好機)を、自社の強みによって活かす戦略は、自社にとって第一優先の戦略だ。

  大事なことは、この戦略を一気呵成にすばやく取り組むことだ。

 ②機会(好機)で自社の弱みを解消する戦略

  機会で弱みを解消する戦略とは、自社の弱点をビジネスチャンスで補完する戦略だ。

  たとえば、飲食でオーガニックを売りにしているためにどうしても価格設定が高めとなり、集客などに苦労している場合は、

  食品安全や健康に消費者の関心が高い機会を捉えて、オーガニックを一般顧客にもわかり易いように解説を試みることなどが

  考えられる。

 ③脅威を自社の強みで最小化する戦略

  環境の脅威を自社の強みで最小化する戦略とは、近く訪れるかもしれない経営危機を自社の強みを持って事前に最小化したり、

  あるいはピンチをチャンスにする戦略だ。

  たとえば、ガソリンスタンドは石油価格の影響やさらに今後はEV化の影響を受けることは必至だと思われる。

  そこで、天気予報の如く、事前にガソリン価格動向予想などを消費者に提供して「安心と信頼」を得たり、EV化時代における

  対応を伝えておくことなどによって将来の安心を提供し、将来的な集客に備えておくなどの対策が考えられる。

 ④脅威と自社の弱みによる悪影響を避ける戦略

  環境の脅威と自社の弱みによる悪影響を避ける戦略とは、単純に考えれば、撤退方法を考える戦略という発想になるが、

  いま一つはシフト戦略とも捉えられる。

  シフト戦略とは、自社の経営資源を見直し、それをほかに置き換えられないかということだ。

  たとえばカラオケ店。カラオケ店の経営資源を角度を変えて見れば、快適な貸室であり、防音設備であり、マイク設備であり、

  軽食の提供などである。

  このように経営資源の見方を変えてバラバラにしていくと、これら経営資源を少し置き換えさえすれば、事業領域をシフトして

  いくことが可能になることに気づく。あと、ゲームや幼児向け音源などを加えれば、幼児向けパーティルームに変えられたり、

  趣味のレンタルスペースやビジネス向けのレンタルスペースなどにも転用できる。

 

3.大切なこと

 ①「ほかではやってはいない」ということを避ける

  これら戦略を発想するうえで最もやってはいけないことは、「そんなことは、ほかではやっていないだろう」ということだ。

  だから結局やらないのだが、実はそこに「チャンスの芽があるかもしれない!」という考え方をすることが大切だ。

  ほかでもやっているということには、確かに安心感はあるが、それでは独自性を築けない。

  誰もいない、戦いのないところに、青い海(ブルーオーシャン)はある。

 ②機会(好機)を自社の強みによってとらえる戦略(OS戦略)が一番重要

  4つの考え方の中でもっとも重要なのは、言うまでもなく「機会を自社の強みによってとらえる戦略」だ。

  4つの戦略をすべて考える必要は全くないが、「OS戦略」はじっくり考えたいところだ。

 ③あり得ない戦略

  外部環境同士の「機会によって脅威を消す戦略」とか、内部環境同士の「強みによって弱みをカバーする戦略」などはない。

 

次回は自社の外部環境をさらに詳しく分析する方法を紹介しよう。

 

 

戦略を考えるにあたって重要なことは、『思い込み』なるものを打ち破ることだ。
私たちは思いのほか、思い込みに囚われて、生活や仕事をしている。
そして、その結果が「いま」であることを忘れてはいけない。
だから、違う結果を得たいならば、『思い込み』を打ち破るしかない。
インプルーブ研究所は『思い込み』を打ち破るお手伝いをします。

 

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